在《軼聞雜記》中記錄著(zhù)這樣一個(gè)故事：有一個(gè)村莊經(jīng)常受到周?chē)缴虾镒拥那謹_，這些猴子晚上下山來(lái)禍害莊稼，偷走樹(shù)上的果子、田里的稻谷或打爛村子的蓄水缸等。慢慢村民發(fā)現，只要抓住猴群中的首領(lǐng)，這群猴子就會(huì )散去，在選出新猴王之前就不會(huì )來(lái)騷擾村莊。于是村民就集中力量捕捉來(lái)?yè)v亂猴群中像是猴王的那只猴子，那只猴子的特征通常是體形健碩，年輕力壯，沖在最前面，鬧的最兇的那只?？墒怯幸淮?，猴子又下山來(lái)村子搗亂，村民抓住了幾只像是猴王的猴子，可是猴子們還是在村子里搗亂，而且他們變得更機警，不再嬉笑打鬧，而是目的性很強地尋找食物，一旦得手，馬上撤離。出現的時(shí)間和頻率也不固定，非常隱蔽，很多時(shí)候當村民發(fā)現猴子來(lái)偷東西時(shí)，猴子已經(jīng)滿(mǎn)載食物離開(kāi)了，村民們無(wú)計可施。

村里一個(gè)樵夫進(jìn)山砍柴的時(shí)候，無(wú)意中發(fā)現了這群猴子，它們圍在一只瘦小的猴子身邊，這只小猴子在指揮著(zhù)它們搬運食物，井井有條，而這只猴子從沒(méi)有在村莊里出現過(guò)。原來(lái)，這只瘦小的猴子正是猴群的新首領(lǐng)，它雖然瘦小，而且也不親自去偷食物，但是它安排的計劃和制定的規矩卻讓猴子們很少被逮到，得到的食物也更多，群猴因此擁護它做猴王。

企業(yè)管理三原則

一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)管理者應該做的事情有很多，但是，企業(yè)管理者正因為需要做的事情太多，往往深陷其中，迷失在繁雜的事物里，結果是做的越多，效率越低。筆者認為，在紛繁復雜的管理工作中，企業(yè)管理者只要把握管理工作的三個(gè)原則，就可以從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的繁雜事務(wù)中跳脫出來(lái)，從容管理。這三個(gè)原則分別為：不做不該做的事、不做不重要的大事、做好重要的小事。

不做不該做的事

在中國的企業(yè)中，尤其是中小企業(yè)中，許多企業(yè)領(lǐng)導者由于企業(yè)剛剛起步，為了節約成本，很多事情都親自去做，一人多能，一人多職，即使公司慢慢發(fā)展壯大，不再需要自己去做很多事情，卻還是習慣于事必躬親，覺(jué)得誰(shuí)做事都不放心。在事業(yè)起步初期可以這樣，但是企業(yè)管理者一直都事事親力親為，那樣企業(yè)將做不大，做不強。

還有一些企業(yè)管理者是擅長(cháng)某個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家，覺(jué)得誰(shuí)做都不如自己做得好，雖然事實(shí)上可能真的是這樣，但是導致的結果就是，自己成了一個(gè)技術(shù)專(zhuān)家、銷(xiāo)售精英或公關(guān)高手，單單不是一個(gè)好的企業(yè)管理者。比如一些技術(shù)出身的領(lǐng)導者，多把精力都投在了專(zhuān)業(yè)工作上，而忽視了自己的真正工作是管理企業(yè)，要做一位統帥，而非一名可以獨當一面的大將。

開(kāi)篇的小故事讓我們知道，一個(gè)管理者可以不會(huì )其它技能，但是必須要能夠做好自己的本職工作--做好一個(gè)管理者。對于一個(gè)企業(yè)管理者，或是任何一名員工，用心專(zhuān)注地做好自己工作的內容，就是他最該做的事，反之，就是失職。以“微軟”創(chuàng )始人比爾?蓋茨為例，大家都知道，他是卓越的計算機領(lǐng)域天才，但當他做經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，就全力投入公司運營(yíng)和管理，徹底放下技術(shù)方面的工作，當他搞技術(shù)研發(fā)的時(shí)候，又徹底離開(kāi)管理崗位，另委派他人管理，結果證明他的做法是正確的，這讓他做什么工作都能全心，全力投入，結果就很出色。相對的，蘋(píng)果電腦公司的喬布斯曾經(jīng)在擔任當家人的時(shí)候既做管理，也抓營(yíng)銷(xiāo)From EMKT.com.cn，同時(shí)又過(guò)問(wèn)技術(shù)研發(fā)工作，雖然他是一個(gè)比比爾?蓋茨更優(yōu)秀的軟件設計師，但是因為他不能專(zhuān)注于自己該做的工作，結果兩面都沒(méi)做好，因此曾被蘋(píng)果公司罷免，請出了自己一手開(kāi)創(chuàng )的蘋(píng)果電腦公司。

孔子在《論語(yǔ)》中講：“在其位，謀其政；不在其位，不謀其政”，指的就是不去做不該做的事，這樣一來(lái)也就有時(shí)間和精力去做該做的事，該做的事也就容易做好。很多企業(yè)管理者不明白這個(gè)道理，以為做得越多就等于工作效率越高。但是事實(shí)確是--對于一個(gè)司機而言，除專(zhuān)注地操作方向盤(pán)以外，做其他任何事情，即使做的再好，也是失職。

有一個(gè)形象的比喻可以說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題：古時(shí)候的房子都會(huì )有很多房柱來(lái)支撐房子的頂棚。一個(gè)人覺(jué)得這么多房柱在屋子中很礙眼，影響美觀(guān)，于是就將屋子中的房柱雕刻成盤(pán)龍、走獸等形狀，有的房柱掏空后在上面擺放花盆古董等，可謂是巧奪天工。到其家中的客人無(wú)不贊賞，主人非常得意，可是不到一年，房子就垮塌了，房子的主人被壓死在倒塌的房屋里。

這個(gè)故事說(shuō)明，每個(gè)人，每一樣東西，都有其自身的工作與作用，比如房柱，它的工作就是撐起房子，而非是工藝品、擺放物品的架臺。做了分外的工作，必然影響到了本職工作，若本職工作失職，所作的其它工作也就失去了意義。企業(yè)管理者就像房子的梁柱，作用是撐起一家企業(yè)，帶領(lǐng)大家走一條正確的路，其它的事情交給別人去做，如果非要去做其它的事情，那也許說(shuō)明你并不適合去做一個(gè)管理者，那樣倒不如去做一個(gè)技術(shù)總監或生產(chǎn)總監之類(lèi)擅長(cháng)的職務(wù)，讓善于管理的人去管理企業(yè)。在西方，這樣的管理思想很成熟，而在中國，則很少有企業(yè)主能認識到這個(gè)問(wèn)題，多認為老板就必然是企業(yè)管理者。

宋徽宗趙佶也許是中國最有才氣的皇帝，其對北宋時(shí)期的繪畫(huà)藝術(shù)、文化發(fā)展都起到了很大的倡導和推動(dòng)作用。琴棋書(shū)畫(huà)、詩(shī)詞歌賦，無(wú)不精通，還自創(chuàng )了“瘦金體”書(shū)法，一生的詩(shī)詞字畫(huà)作品無(wú)數。在藝術(shù)領(lǐng)域及其他很多方面都稱(chēng)得上成績(jì)斐然，但是，遺憾的是他單單沒(méi)有做好自己的本職工作--治理天下。結果只顧著(zhù)做別的事，把自己最該做的治理國家的頭等大事交給了蔡京、童貫等禍國奸臣，導致朝野上下窮奢極欲，大肆興建樓臺殿閣，濫增捐稅，以致山河日下。全國各地起義不斷，宋江、晁蓋、方臘都是此時(shí)出現的亂世豪杰。外有金兵入侵，內有起義不斷，而京城卻一片歌舞升平，趙佶甚至不知道江山社稷已經(jīng)朝不保夕。宣和七年，金兵南下，趙佶無(wú)奈，傳位與趙桓，自稱(chēng)太上皇。靖康二年被金兵所俘，后死于五國城。

說(shuō)的嚴苛一點(diǎn)，一個(gè)人沒(méi)能做好該做的事，其它都等于零。因此，一個(gè)領(lǐng)導者要轉變觀(guān)念，自己先從事必躬親中跳出來(lái)，而后也不要以這樣的標準去要求下屬，因為無(wú)論是企業(yè)管理者還是一般員工，只有專(zhuān)注于本職工作才能有最佳勞動(dòng)產(chǎn)出。

現代社會(huì )經(jīng)常提到復合型人才，一人多能，甚至是一人多職。但是筆者認為，多能和多職的前提是，這些技能、工作之間要能夠相互促進(jìn)，相互提高，這樣可以去做。我個(gè)人喜歡畫(huà)畫(huà)，就發(fā)現，畫(huà)畫(huà)的同時(shí)可以研習書(shū)法，因為兩者可以相互促進(jìn)。兩份或多份工作之間如果不能融通、相互促進(jìn)的話(huà)，還是應該去專(zhuān)注做好一件事。專(zhuān)注于本職工作才可能成就卓越，就像我們從沒(méi)看過(guò)一個(gè)文學(xué)泰斗同時(shí)也是一名奧運會(huì )冠軍一樣。

筆者曾經(jīng)在一本雜志上看過(guò)這樣一篇文章：文章的作者因為工作需要，經(jīng)常到美國印第安納州的一家醫院去，他注意到了醫院里一男一女兩個(gè)工作態(tài)度截然不同的實(shí)習醫生，，男醫生每天上班不會(huì )遲到，也不會(huì )早到，與自己工作無(wú)關(guān)的事情置之不理，如有病人來(lái)求助，和自己無(wú)關(guān)的事他就會(huì )笑瞇瞇的說(shuō)：“請你去找護士，這不是醫生的職責”。而另一位女實(shí)習醫生則非常熱心，除了本職工作外，她還幫助小患者量體重，喂他們吃飯，幫患者制定食譜，推送病人去拍X光片等等。每天都會(huì )忙到很晚才下班。

醫學(xué)院每年期末都要評選5名最佳實(shí)習醫生，文章的作者以為，那位勤勞肯干的女醫生一定會(huì )上榜，可公布榜單后，卻沒(méi)有這位女實(shí)習醫生，那位男醫生卻赫然上榜。文章作者去問(wèn)院長(cháng)，這樣親和熱心，負責任的醫生怎么沒(méi)有入選，院長(cháng)說(shuō)：“她落選的原因就是她負責過(guò)頭了，因為，醫生的職責就是為病人看病，一個(gè)人的精力是有限的，如果什么事情都做，必然會(huì )手忙腳亂，疲憊不堪。其它事情不一定能做好，本職工作也注定會(huì )做不好，即使其它事情都能做好，但是醫生的職責是為病人看病，喂患者吃飯有護理員去做，幫助病人量體溫，是護士的工作，推送病人去檢查，是運送員的職責，醫生的職責則就是為病人正確的診斷與治療，每個(gè)人做好自己的本職工作，才是優(yōu)秀的前提。她非常有愛(ài)心，那是另一回事兒，但是此次評選的是最優(yōu)秀實(shí)習醫生，她是不合格的”。

這就是美國的文化，和中國截然不同，中國受傳統文化影響，對于一個(gè)工作中的多面手往往是給予肯定的，但是卻忽視了，這個(gè)人拿出大量時(shí)間做不屬于自己該做的工作，雖然值得嘉獎，但是他的本職工作卻因此受到了影響，我們卻很少注意，雖然可能他們的本職工作已經(jīng)完成，但是，相信如果他們把全部精力都投在自己應該做的事情上，他們會(huì )做得更出色。這也是中國不乏優(yōu)秀人才，卻缺少卓越人才的一個(gè)重要原因。

從人力資源角度來(lái)講，一人多職如果安排的不夠科學(xué)，不僅不會(huì )降低企業(yè)的成本，反倒會(huì )降低工作質(zhì)量與效率，增加人力成本?？纯船F在工廠(chǎng)的流水線(xiàn)作業(yè)我們就會(huì )清楚，每個(gè)流程只專(zhuān)注于做好自己的一塊，這樣才能做好，效率也最高。試想一下，如果工廠(chǎng)里的工人每人都獨立完成一件商品的所有制造過(guò)程，那樣設備成本、人力成本將會(huì )提高數倍，其它工作崗位的效率原理也是相同的。筆者以為，一人多職某種程度來(lái)講就是管理科學(xué)的倒退?？赡芎芏嘀行∑髽I(yè)管理者會(huì )說(shuō)，我們企業(yè)規模有限，并不用每個(gè)環(huán)節都設置專(zhuān)人。如果是這樣，那我到建議你們把這些自己專(zhuān)人去做成本高，兼職去做質(zhì)量又無(wú)法保證的工作外包出去，這樣成本即使不能比一人多職時(shí)低，但是質(zhì)量和效率卻一定會(huì )大大提高。

《呂氏春秋?士容》中記載了這樣一件事：一個(gè)人想買(mǎi)一只最好的狗，于是他的鄰居為他挑選了一只強壯兇猛的獵狗。這個(gè)人覺(jué)得，既然是最好的狗，又花了這么多錢(qián)，它就應該什么都會(huì )，那樣才算得上是最好的狗。于是，他讓這只獵狗去捉家里的老鼠，可是無(wú)論他怎么訓練這只獵狗，它都不去捉老鼠。后來(lái)他求教一個(gè)善于識別狗的人，想知道這到底是不是一只好狗。這個(gè)人告訴他：“這是一只難得的好狗，它想捕捉的是獐、麋、豬、鹿這類(lèi)野獸，而不是老鼠。如果你想讓它捉老鼠的話(huà)，就得把它的后腿拴起來(lái)”。于是，這個(gè)鄰居把狗的后腿拴住，慢慢的這只狗真的捉起老鼠來(lái)了，但是，時(shí)間久了，這之獵狗再也不會(huì )捕捉野獸了。

在我們的企業(yè)管理活動(dòng)中又何嘗不是這樣呢？在讓員工一人多能，一人多職的同時(shí)，看似多做了很多工作，殊不知卻扼殺了多少某個(gè)方面的專(zhuān)才，也不知少產(chǎn)出了多少專(zhuān)業(yè)的成果。因此，對于一個(gè)管理者而言，只有深諳“不在其位不謀其政”的精髓，自己才能做好管理工作，下屬也才能把工作做好。

不做不重要的大事

一個(gè)動(dòng)物園的管理員發(fā)現園中的袋鼠從籠子里跑出來(lái)了，于是動(dòng)物園開(kāi)會(huì )討論，一致認為是籠子的高度過(guò)低。于是，他們將籠子的高度由原來(lái)的10米加高到20米。結果第二天他們發(fā)現袋鼠還是會(huì )跑到外面來(lái)，于是他們又決定再將高度加高到30米。 但是，第二天依然有袋鼠跑到外面，最后，管理員們開(kāi)始考慮砌圍墻及張網(wǎng)等措施。但是，他們在做這些看似重要的大事的時(shí)候卻忽視了，袋鼠們跑出來(lái)的原因其實(shí)是因為籠子門(mén)上的鎖壞了而已。

在管理中，有些時(shí)候事情其實(shí)很簡(jiǎn)單，但是我們忽略了沒(méi)有去做，而是去做那些看起來(lái)很大的，很重要，卻沒(méi)用的事。因此，一個(gè)企業(yè)管理者面對每天紛繁復雜的事物，要有辨別能力，不去做那些看似重要的卻并非重要的大事，這樣才有精力去做好該做的事。

我認識一位企業(yè)家，很多大事他都不過(guò)問(wèn)，只過(guò)問(wèn)3件事：財務(wù)狀況、產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)反饋。僅僅如此，更多的時(shí)間是去旅游和打球，但是其企業(yè)發(fā)展的非常好，非?？?。其實(shí)，這位企業(yè)家是沒(méi)有被紛繁的企業(yè)管理事物和市場(chǎng)亂象所迷惑，抓住經(jīng)營(yíng)的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，這樣企業(yè)就不會(huì )有大的偏差，而后把更多的時(shí)間放在關(guān)乎企業(yè)生死存亡的大事上，也因此才能夠跳出這個(gè)局，保持思維的客觀(guān)、冷靜，視野的敏銳與高遠。

不做不重要的大事和去做重要的小事一樣，是一種透過(guò)事物表象抓住其本質(zhì)的能力，同時(shí)也可以看出一個(gè)管理者在取舍面前的氣度與格局，思想的睿智與深刻。

漢宣帝時(shí)期的名相丙吉經(jīng)常在民間巡視，一次尋訪(fǎng)時(shí)看見(jiàn)有人聚眾打架，他頭都不抬，匆匆走過(guò)，當看到路上拉車(chē)的牛在吐舌頭喘粗氣，卻急忙走過(guò)去查看。隨從非常不解，就問(wèn)丙吉，為什么有人聚眾打架這樣的大事你不過(guò)問(wèn)，一頭牛異樣你卻這么關(guān)心呢？丙吉回答：“有人打架看似大事，但是有巡城的專(zhuān)人會(huì )去處理，不會(huì )有更大的危害，而牲畜異常，往往預示著(zhù)兩個(gè)潛伏在小問(wèn)題背后的大問(wèn)題：1、牛生病了，動(dòng)物生病可能意味著(zhù)有大的瘟疫要流行2、牛喘粗氣，可能也意味著(zhù)他們感知到了未來(lái)的天氣，今年可能會(huì )大旱。幾個(gè)人打架和瘟疫肆虐、糧食減產(chǎn)絕收，你說(shuō)哪個(gè)是大事呢？”。

不愧為一代名相，他分得清楚什么是看似重要卻并不重要的大事，什么是看似不重要卻非常重要的小事。在如今的企業(yè)管理工作中，每天紛繁復雜的事物太多，如果我們不能有效辨別過(guò)濾這些讓人眼花繚亂的大事小事，又怎么有更多的精力去做好該做的事呢？

做好重要的小事

春秋時(shí)期，魏文侯曾經(jīng)問(wèn)神醫扁鵲：“聽(tīng)說(shuō)你們家兄弟三人，都精于醫術(shù)，那么誰(shuí)的醫術(shù)最好呢？”扁鵲答道：“大哥的醫術(shù)最好，二哥其次，我的醫術(shù)在三個(gè)人當中是最差的”，魏王不解，因為當時(shí)扁鵲的醫術(shù)在各國幾乎無(wú)人不知，而他的兩位哥哥則幾乎無(wú)人知曉。扁鵲解釋說(shuō)：“大哥治病是在病情發(fā)作之前，那時(shí)候病人還不覺(jué)得身體有大病，大哥開(kāi)出藥方，只要一兩副藥，就能鏟除病根，但是病人并不知道一場(chǎng)大病已經(jīng)在萌芽期被治愈，這使得他的醫術(shù)難以被人認可，所以沒(méi)有名氣，只是在我們家中，大哥被推崇備至，因為我們知道他的醫術(shù)最高超。我的二哥治病，擅長(cháng)在病人病情初起之時(shí)發(fā)現并診治，藥到病除。但是，因為此時(shí)癥狀還不嚴重，給病人的感覺(jué)不像是大病，這使得人們都認為二哥只是擅長(cháng)治療小病的醫生。而我治病，往往是在病人病情十分嚴重之時(shí)，即將病入膏肓，痛苦萬(wàn)分的時(shí)候。此時(shí)，我給他們把病治好，他們覺(jué)得我醫術(shù)最高，所以我名聞天下。但是，真正高明的醫術(shù)是在病人的病情剛剛有發(fā)作的苗頭時(shí)就將其鏟除”。

這個(gè)歷史故事給我們今天的企業(yè)管理工作帶來(lái)很多啟示，我們往往對企業(yè)中能夠力挽狂瀾，救企業(yè)于危難的“救火隊長(cháng)”們非常器重。但是，雖然他們有功勞，可企業(yè)需要更多的應該是能夠防微杜漸，善于把問(wèn)題消弭與小處的人才。對于管理者本身，更要善于防患于未然，提前洞悉事物發(fā)展，發(fā)現小問(wèn)題背后的大隱患，將其消弭與無(wú)形。因為，很多看似很小的問(wèn)題卻可能導致極嚴重的后果，而任何一個(gè)大問(wèn)題的起因都是很細小，不為人察覺(jué)，同時(shí)也是很好消除的，只是我們很少注意到，這種能力比起在企業(yè)面臨巨大危機時(shí)逆轉危局的能力還重要。因為，與其救企業(yè)于危難，不如不令企業(yè)陷于危難。

1986年挑戰者號太空梭發(fā)生了爆炸，問(wèn)題就是出在一個(gè)非常小的O型環(huán)零件上，發(fā)射前檢測時(shí)發(fā)現這個(gè)零件周?chē)臏囟群鸵蟮臏囟嚷杂胁町?，但這并沒(méi)有引起重視，挑戰者號依然準時(shí)發(fā)射，當升空后73秒發(fā)生了爆炸。

1994年英特爾公司忽視了奔騰處理器中一個(gè)運算90億次才會(huì )遇到1次的運算錯誤，這個(gè)錯誤每個(gè)使用者每27000年才會(huì )遇到一次。但這個(gè)小錯誤卻使英特爾公司不僅失去了IBM這個(gè)大客戶(hù)，同時(shí)損失了幾千萬(wàn)美元，更嚴重的是產(chǎn)生了消費者的信任危機。為了扭轉這個(gè)錯誤帶來(lái)的不良影響所付出的代價(jià)更是巨大。

工廠(chǎng)中一個(gè)小的零件出現問(wèn)題沒(méi)有及時(shí)更換導致整臺機器癱瘓，繼而影響整條生產(chǎn)線(xiàn)的事情經(jīng)常發(fā)生；現在汽車(chē)廠(chǎng)商頻頻召回大量問(wèn)題汽車(chē)，其實(shí)問(wèn)題都很小，如果當初能夠仔細檢查一下，就可以避免幾千萬(wàn)，甚至幾億元的損失；一個(gè)商品包裝盒上個(gè)別位置顏色模糊或漏印、錯印等，本是很小的問(wèn)題，卻可能使顧客聯(lián)想到該產(chǎn)品有質(zhì)量問(wèn)題或低等品的印象。

麥當勞有一任執行官就只著(zhù)眼大處，卻忽視了很多重要的小問(wèn)題--其只顧快速在全球擴張、開(kāi)店，卻忽視了店面環(huán)境的整潔與服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量等細節問(wèn)題，使麥當勞顧客的滿(mǎn)意度一度降到食品行業(yè)的最后一名，品牌價(jià)值也由最高時(shí)全球排名第七而一落千丈，更使銷(xiāo)售大幅下滑，并被迫關(guān)閉了多家門(mén)店。最后新執行官接任后，將這些看似細小的問(wèn)題全部解決掉，麥當勞就又恢復了生機，重又成為了快餐界的霸主。

我們中國人多有英雄主義情結，且歷來(lái)如此。在中國古代，一任賢能的官員把當地治理的路不拾遺，夜不閉戶(hù)，卻也只是圓滿(mǎn)地做到卸任，而其卸任后，當地開(kāi)始大亂，新任官員被罷免，當出現了繼任者，扭轉危局，使當地再現升平景象的時(shí)候，則會(huì )被朝廷認為是大才，繼而提拔重用。其實(shí)，那些善于致太平的人其功績(jì)與能力遠超過(guò)善于治亂的人。在今天，我們很多企業(yè)管理者也都很推崇甚至效仿那些做“大事”的人，殊不知，那些終日風(fēng)平浪靜，沒(méi)有大事發(fā)生的企業(yè)，管理者看似在做小事，卻能使企業(yè)健康發(fā)展的領(lǐng)導者才是無(wú)為而治的高手，他們不是沒(méi)能力處理大事，而是他們把大問(wèn)題都解決在了發(fā)生之前。

何為稱(chēng)職的管理者

優(yōu)秀的企業(yè)管理者不一定要做出什么經(jīng)天緯地的大事，在管理工作中，平凡不等于平庸，不平凡也不等于卓越。企業(yè)需要的不是大起大落，驚濤駭浪，而是平穩發(fā)展與健康持久。只要我們能透過(guò)事物表象看清大小事務(wù)后面的本質(zhì)，而后做自己該做的事，就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者。（摘自機電在線(xiàn)）